Rabobank

Stabilité

Rabobank semble, à bien des égards, être l’exemple parfait de la banque traditionnelle. Ses origines remontent au milieu du dix-neuvième siècle, lorsque Friedrich Wilhelm Raiff eisen décida de créer la première banque agricole en Allemagne.

La banque est solide et elle en est fière. En 2012, elle était classée dixième parmi les banques les plus sûres selon le magazine Global Finance, et vingt-sixième dans la liste du « Top 1000 des banques mondiales » du magazine Banker, devant la française Société Générale et l’espagnole BBVA. L’organisation radicale et toute particulière de Rabobank contredit ses origines rustiques. Dans le schéma bancaire traditionnel, les agences locales sont dépendantes d’une organisation centrale. Dans le cas de Rabobank, c’est l’inverse : le réseau d’agences locales est l’organisation-centrale. La banque ne parle pas de « siège social », qui se présente comme un « bureau d’appui ». En tant que Directeur de la Coopérative et de la Gouvernance, Vincent Lokin doit précisément assurer le bon fonctionnement de cette approche coopérative au sein de la banque. Cette approche de bon sens repose sur l’idée que les décisions sont prises par des individus. « Il est important de comprendre d’où nous venons pour savoir quelle est notre raison d’exister. Nous n’avons pas bâti notre entreprise sur le dos de gens fortunés qui voulaient gagner encore plus d’argent. Au contraire, nous existons grâce à des personnes qui avaient peu de moyens et, dès lors, ont décidé de s’organiser entre elles pour s’enrichir. Et le seul et unique but de la coopérative est de rendre service à ses membres et à ses clients. Ni plus ni moins. Mais pour que cela fonctionne, il faut être organisé : fonder une organisation durable ; s’adapter aux règles du système en général. Si nous voulons servir les intérêts de nos clients et que notre banque soit stable et solide, il est essentiel de créer de la richesse, car ce sont les bénéfices qui nous permettent de servir nos clients. La recherche du profit n’est pas une fin en soi pour nos actionnaires : c’est ce qui fait toute la différence entre Rabobank et les banques cotées. »

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Au cours de notre conversation, nous sommes rejoints par Bouke de Vries, le Responsable de la Recherche dans le secteur financier. Son équipe est composée d’analystes qui suivent de près les changements de réglementation et l’activité des concurrents dans la banque de détail. Il nous parle de la structure de Rabobank et de sa position dans le paysage financier néerlandais. « En cette période de débâcle financière et de frilosité des marchés, Rabobank tient bon, son capital est solide, la gestion des risques est sous contrôle et la banque est prudente. Cette prudence engendre la confiance. Le fait que nous soyons une coopérative nous rapproche de nos clients. Cette position est particulièrement bien perçue aujourd’hui, vu le manque de confiance qui règne dans le secteur bancaire. Nous pourrions discuter de points importants avec nos membres et nos clients, notamment concernant la crise des subprimes (ou des crédits hypothécaires) ; nous pourrions également parler d’une éventuelle refonte du système bancaire et en repenser les fonctions majeures. »

Au cours de notre conversation avec Vincent Lokin et Bouke de Vries, nous avons remarqué que « favoriser le débat » était un thème récurrent. Comme le dit de Vries : « L’avantage du modèle coopératif est qu’il est démocratique. En quoi cet aspect est-il primordial ? Parce que dans ce modèle, les gens sont décidés à prendre leurs responsabilités. « La direction a le pouvoir de décider de la stratégie à adopter, mais elle doit d’abord obtenir l’accord de 138 agences locales (à ce jour). Ces agences envoient leurs représentants à l’Assemblée générale, notre “parlement”. Si elles affirment qu’il faut changer de stratégie, et que leurs raisons sont valables, alors nous le ferons . À l’échelle locale, Rabobank compte environ 1,9 million de partenaires. Vous conviendrez qu’il est plus difficile de dialoguer avec plus d’un million de membres qu’avec 138 agences. Aussi, afin de favoriser le débat, nous avons mis sur pied un Comité consultatif grâce auquel entrepreneurs et citoyens peuvent dialoguer avec nous. »

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Tout ce travail pour le perfectionnement de la structure coopérative de Rabobank est impressionnant. La démocratie et le débat sont, en théorie, de bonnes choses, mais peuvent aussi inhiber l’efficacité, la flexibilité ou encore la volonté d’appliquer des stratégies claires, reconnaissent Lokin et de Vries. « Les décisions peuvent prendre plus de temps . En revanche, il y a plus de chance pour qu’elles soient acceptées et donc adoptées. » Et Lokin d’ajouter : « La structure ne fait pas tout. C’est juste un moyen de faire passer l’information. Et si l’information circule librement, le modèle coopératif fonctionne. C’est un aspect important de ma fonction. Vous ne pouvez pas vraiment diriger une coopérative. Tout ce que vous pouvez faire, c’est agir comme un catalyseur. »

De Vries appuie le discours de Lokin : « Tout est une question de structure et de culture. Notre structure ascendante facilite ce genre de débat démocratique, mais c’est notre culture et les gens avec lesquels nous travaillons qui font toute la différence. Nous donnons beaucoup de liberté aux échelons inférieurs pour qu’ils puissent prendre les décisions les plus adaptées. Les agences locales et les conseillers sont les plus proches des clients et doivent pouvoir prendre des décisions importantes les concernant.

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« Le rôle d’une banque, quelle qu’elle soit, est de financer l’économie réelle. C’est également le rôle de banques coopératives comme la nôtre. À cette différence que ce sont les membres qui ont le pouvoir sur ces coopératives. Les coopératives sont créées pour être actives localement, et pour cause, c’est un modèle économique générateur de bénéfices sociaux. La coopérative soutient les objectifs de chacun de ses membres. Ce modèle économique tend vers un but commun : en contribuant au développement local, vous financez l’économie réelle, et vos résultats économiques se répercutent sur le plan social. Notre activité génère des liquidités qui permettent d’avoir accès à des produits et services financiers. Ce circuit peut sembler logique en théorie, mais rares sont les banques qui le mettent en pratique dans les pays développés. Pendant la crise des crédits, nous avons vu un fossé se creuser entre les clients et les organismes financiers. Nous allons vers ces clients et nous leur disons : “nous voyons l’entrepreneur qui est en vous”. »

Cette idée de financer les entrepreneurs et d’aider à relancer l’économie réelle est séduisante dans le contexte de la crise financière actuelle. Après tout, les entrepreneurs ne sont-ils pas le moteur de notre système économique ? Vincent Lokin souligne que Rabobank n’est pas qu’un « distributeur de billets » :

« Nous voulons valoriser le monde dans lequel nous vivons. Tout n’est pas qu’une question d’argent. Nous mettons à disposition notre réseau, notre connaissance et les compétences de nos membres. Nous pouvons faire la différence, en soutenant le système alimentaire mondial et en contribuant à ce que 9 milliards de personnes puissent manger à leur faim en 2050. Nous avons de nombreux clients dans le secteur agro-alimentaire et pour nourrir 9 milliards d’individus, il faudra compter sur le travail d’encore plus de petits producteurs agricoles. On peut y arriver en les encourageant à travailler ensemble, à créer une coopérative, en les aidant à se développer pour que leurs productions soutiennent le système alimentaire.

« Nous pensons pouvoir leur apprendre à travailler mieux, et cela demande plus de savoir-faire et de méthode que d’argent.

« Nous essayons d’identifier des groupes de personnes vivant en milieu rural qui pourraient avoir besoin de notre aide pour former une coopérative. Le problème n’est pas toujours d’ordre financier mais plus souvent d’assistance technique. Après 3 à 7 ans, ces groupes se transforment en coopératives économiques et peuvent prêter de l’argent à leurs membres. Puis ils le font fructifier pour renforcer leur système. Nous leur expliquons que c’est notre rôle et notre savoir-faire depuis 114 ans. C’est gratifiant de voir que ces petits groupes peuvent voler de leurs propres ailes et devenir indépendants seulement quelques années après leur avoir donné un coup de main.

« Étant une banque majeure dans le secteur alimentaire et agricole, nous sommes en relation directe avec de grands négociants, transformateurs et autres distributeurs. Et nous finançons aussi des coopératives de producteurs locaux ; nous améliorons les conditions économiques et sociales de toute une région ; nous donnons accès à cette chaîne alimentaire mondiale aux coopératives et aux pays en développement, en les mettant en relation avec des entreprises plus grandes que la nôtre. »

Que demander de plus ? Rabobank réconcilie les petits producteurs, les entrepreneurs et les géants de l’alimentaire pour lutter contre la faim dans le monde. Nos interlocuteurs nous expliquent cependant que tout n’est pas rose : les entrepreneurs que nous soutenons ne réussissent malheureusement pas tous comme ils le voudraient. Tout comme Rabobank ne peut contenter chaque jour tous ses clients. Vincent Lokin nous explique que Rabobank prend la satisfaction de ses clients au sérieux, même si ce n’est pas le critère de réussite essentiel pour une société coopérative qui se doit de faire les choses dans les règles : « Nos enquêtes de satisfaction montrent que nous sommes à l’écoute de nos clients ; pourtant, nous ne pouvons pas toujours leur apporter ce qu’ils veulent. Si nous mesurions leur satisfaction (à ce moment précis), le résultat du baromètre ne serait probablement pas excellent. Mais nous espérons que l’année suivante, ces clients reconnaîtront que nous avions pris une sage décision. Nous ne privilégions pas le client. Nous privilégions ses intérêts avant toute chose.

« Comparé aux autres banques, le pourcentage de nos clients qui ne peuvent pas rembourser leur prêt est vraiment faible. Ces bons résultats sont sans doute liés au fait que nous sommes une coopérative, que nous servons les intérêts de nos clients en ayant le courage de leur dire “non”. En ne prenant pas de risques, ou tout au moins en les mesurant, nous sommes encore plus solides et nous pouvons résister aux turbulences du marché, particulièrement en ces temps de fragilité du marché immobilier. Nous sommes un pilier important qui soutient l’édifice, et il en va de notre intérêt et de celui du client de rester prudents et vigilants. »

Préserver l’intégrité d’un système financier est une énorme responsabilité. Vincent Lokin est très clair sur un dernier point : l’intégrité de Rabobank correspond à l’importance qu’elle accorde à ses propres valeurs. Et ces valeurs doivent être constamment expliquées et remises en question. « Il est bon de revoir nos valeurs-clés, ne pas s’en satisfaire en pensant qu’elles sont parfaites. Je me demande sans cesse si elles sont justes et si je les assume. Nous sommes actuellement au cœur d’une discussion intéressante sur la façon de mesurer les performances de nos employés, car celui qui arrive à conclure le plus de prêts ne travaille pas forcément dans le meilleur intérêt de nos clients. Alors comment concilier les intérêts de nos clients avec le besoin de réaliser des résultats financiers, tout en respectant nos critères commerciaux, et que notre système soit viable ? C’est un défi permanent. Mais nous avons bien l’intention de continuer à en débattre. Si nous nous arrêtons là, nous sommes perdus. »

We’ve identified five hallmarks of beautiful business and explored stories from an array of companies from all over the world. Today, we continue to talk to businesses with an alternative approach, which you can read more about here.