Condé Nast

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Depuis plus de 100 ans, Condé Nast est au centre du monde de la publication, compte à son actif des magazines de renommée mondiale, tels que Vogue, The New Yorker ou encore Vanity Fair, et s’est depuis longtemps engagée à fournir la meilleure qualité et les sujets les plus pertinents dans chacun de ses magazines.

Même s’ils sont dorénavant disponibles en version numérique, ils reflètent encore et toujours les valeurs des versions papier traditionnelles.

Nous avons interrogé Xavier Romatet, PDG de Condé Nast France : « Notre groupe se résume sur trois grands axes. Tout d’abord, nous sommes un business de “marques”. Condé Nast est fermement convaincue que la réussite tient non seulement aux magazines, mais aussi aux marques. C’est un aspect fondamental. Pour nous, les magazines sont un moyen de promouvoir un élément qui apporte une valeur supplémentaire, autrement dit la marque. C’est ce qui fait la singularité et la spécialité de ce business. Au niveau mondial, Condé Nast est le groupe de presse avec le plus grand nombre de marques internationales. Vogue se vend dans vingt pays, GQ dans quinze et Glamour dans dix-huit. Ce n’est pas tout : il y a aussi Vanity Fair (six pays), AD (huit pays) et Condé Nast Traveler (huit pays). Nous croyons en la valeur des marques. C’est une référence pour nos lecteurs et nos annonceurs. Et partager ces valeurs à travers le monde ne fait que les renforcer.

« Notre modèle repose sur ce postulat. D’abord, la valeur de nos marques est indissociable de la qualité du produit, comme une marque de luxe. Chanel pourrait-elle vendre si la marque n’était plus synonyme de ce petit quelque chose en plus (statut, rêve, excellence, qualité... ), si la qualité du produit était compromise en temps de crise, et qu’il fallait rogner sur la qualité du cuir ou le temps de fabrication ? On ne transige jamais sur la qualité du produit. Vogue est une marque emblématique, et probablement le magazine le plus cher à produire. Il nous coûte beaucoup. Si je travaillais avec un photographe moins reconnu, moins cher, je maximiserais le profit à court terme. Mais sur le long terme, je réduirais la qualité, et donc la valeur de la marque Vogue.

« Ensuite, nous faisons des choix fermes et spécifiques sur le plan éditorial. Vogue publie des photos ou des articles qui ne font pas l’unanimité. Je dis souvent que Vogue doit être une marque “diabolique”. C’est parce que la liberté artistique que nous laissons à nos stylistes et photographes est essentielle pour attirer et sortir du lot. C’est cette différence qui crée la préférence. Dans un monde où tout prend le chemin de l’uniformité, nous offrons un point de vue différent et original. Nos choix spécifiques créent notre image, notre réputation, et notre différence. C’est pour cela que nous sommes préférés à d’autres.

« Le troisième élément est “l’inattendu”. À chaque publication, Vogue doit surprendre. Les lecteurs doivent se demander : “Qu’est-ce que je vais trouver dans le magazine ce mois-ci ?” La recherche artistique est incessante. Le thème, la couverture, les choix doivent être différents. Nous pouvons être très classiques, chics et élégants pendant un mois, et être complètement progressistes, extrêmes et controversés le mois suivant. Le plus grand des compliments, c’est d’entendre : “Il n’y a que Vogue pour faire ça !” »

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Condé Nast est une entreprise internationale fidèle à ses principes, et reconnue pour l’ensemble de ses publications à travers le monde. Nous leur avons demandé comment ils ont atteint ce statut.

« Un des points forts du groupe est que la multitude de titres qui le composent sont motivés par les deux mêmes principes, à première vue contradictoires :

  • Le respect pour la valeur de nos marques, un principe indiscutable ;
  • La liberté totale de s’adapter à l’environnement local.

« Le groupe Condé Nast a des valeurs structurelles fortes et prône une forte liberté créative et entrepreneuriale. La tension constante derrière notre réussite nous oblige à respecter la valeur des marques au niveau mondial tout en nous adaptant au mieux à la culture de chaque pays. Pour cette raison, Vogue Italy est différent de Vogue Paris, qui se démarque à son tour de Vogue US.

« Chaque mois, il y a autant de Vogue que de pays. Nos outils nous permettent de créer des bases de données internationales. Nous avons des exportateurs de Vogue et des importateurs de Vogue. Le Vogue Paris est un des plus repris à l’étranger ; son contenu est reproduit et reste une référence. Cela facilite notre expansion et offre un support aux petits pays qui n’ont pas assez d’histoire ou de ressources pour éditer le magazine. Bientôt, nous lancerons le Vogue Thailand. Dans cette édition figurera le travail des plus grands photographes, ce qui donnera à Vogue Thailand un statut et une position sur le marché local bien supérieurs aux autres magazines. Bien sûr, nos couvertures sont uniques. Je ne me souviens pas d’avoir réutilisé la couverture d’un pays à un autre. La force de cette marque vient du fait qu’elle possède une réputation et un statut universels, ainsi qu’une adaptation locale hors du commun. »

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La structure du groupe Condé Nast a facilité son expansion internationale :

« Quand j’ai rejoint ce groupe, une chose m’a agréablement surpris. Tout d’abord, il n’y a aucune structure internationale : pas de responsable financier ou stratégique international, pas de siège mondial. Chaque pays possède son propre patron, qui est un entrepreneur. La prise de décision suit un schéma entrepreneurial, et celui qui “décide in fine” est l’actionnaire. Quand les actionnaires visitent un pays et qu’ils se rendent en France par exemple, nous passons le plus clair du temps à parler des produits. Nous ne nous attardons pas sur les pertes, profits ou autres contraintes financières, car les actionnaires savent que les bénéfices sont une conséquence du produit. L’atout du groupe est la valeur de ses marques, et réside dans la qualité de ses produits. La valeur des marques sera toujours nettement supérieure aux pertes et profits de l’exercice. Les résultats financiers sont une conséquence de notre travail sur nos marques. »

Xavier Romatet poursuit : « Ceux qui sont en charge de la diffusion de nos titres sont conscients de l’énorme responsabilité qui pèse sur leurs épaules. Vogue possède une sacrée histoire : aux États Unis, depuis quatre-vingt-douze ans, en France, depuis soixante-dix-sept ans. Nous sommes seulement les héritiers de ce qui a été construit avant que nous arrivions. Et notre rôle est d’etre au service de ce qui existe déjà. Avant d’être des experts financiers, les gérants du groupe sont des créateurs et des développeurs de marques.

« Vogue est un des plus anciens magazines au monde. L’histoire nous a laissé un héritage et nous devons nous assurer qu’il porte ses fruits. Nous sommes parfaitement conscients de la responsabilité qui nous incombe : servir une histoire née avant nous pour ensuite passer le flambeau. Les collaborateurs du groupe sont la pierre angulaire des magazines. Les auteurs et les éditeurs sont les gardiens de la marque et ils sont tous parfaitement conscients de la valeur des marques pour lesquelles ils travaillent. Pour le groupe, il est important que les rédacteurs et éditeurs partagent ces valeurs. Je crois que la cohérence vient plus d’une culture et des personnes que d’un système.

« Le talent est souvent associé à une personnalité charismatique et exigeante. Dans le groupe, nous voyons ça comme une opportunité et nous n’avons pas peur des fortes personnalités. L’histoire de notre groupe en regorge. Si ces personnalités servent la marque, nous sommes prêts à accepter de gérer les contraintes de ces talents, même si cela implique de s’adapter à leur ego et besoin d’attention. Si nous pensons que les “choses déraillent” et qu’une personnalité submerge la marque, nous ne faisons pas de compromis. C’est la raison pour laquelle nous avons dû cesser notre collaboration avec Carine Roitfeld il y a dix-huit mois : pas parce qu’elle manquait de talent, elle est incroyable, mais parce que sa vision personnelle commençait à empiéter sur la vision universelle de Vogue. Et quand le “personnel” prend le pas sur “l’universel”, tout ce que nous avons décrit à l’instant commence à dérailler. Ces personnalités doivent comprendre qu’elles sont au service des marques de notre groupe, et non le contraire.

« 70 % des bénéfices de Vogue proviennent de la publicité, et 60 % des bénéfices de la publicité proviennent de la mode. Le reste est généré par les secteurs des produits de beauté, des bijoux, de l’horlogerie et autres. Nous fonctionnons sur un système réaliste et qualitatif. Les marques qui figurent dans nos magazines sont aussi celles qui nous financent. Dans le monde de la mode, les choses sont plus compliquées qu’ailleurs à cause de la visibilité des célébrités, des sommes d’argent en jeu, des problèmes d’ego et de relations. Nous en sommes parfaitement conscients. Ce n’est pas le groupe LVMH qui décide ce qui va figurer dans Vogue Paris ou Vogue US. Oui, LVMH est le plus gros client du groupe. Chacun des deux acteurs le comprend. Les journalistes qui écrivent les éditoriaux doivent garder à l’esprit que LVMH est le plus grand groupe de produits de luxe au monde. Cela ne limite pas notre liberté mais, au contraire, engage notre responsabilité. »

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Xavier nous a parlé du « modèle d’entreprise » Condé Nast : « Nous avons fait le choix de la spécialisation. Nous avons opté pour une niche caractérisée par son étroitesse, ciblée sur un style de vie sophistiqué. Quand nous choisissons une niche, nous y entrons toujours avec conviction, avec l’intention de créer le meilleur produit, avec toujours le même but : être le leader et la référence. Et le leader n’est pas celui qui diffuse le plus de magazines, c’est celui qui a le plus d’influence. Si Vogue, Vanity Fair, GQ, Condé Nast Traveler et The New Yorker ont une telle réputation, c’est grâce à leur influence. Aujourd’hui, nous avons de l’influence car nous sommes perçus comme les meilleurs dans notre catégorie. Nous faisons bien plus qu’observer ; souvent, nos actions, nos événements, notre rang ou notre influence nous poussent à nous impliquer plus. Et les créateurs et stylistes nous disent : “Dans Vogue, je trouve des idées qui influenceront ma prochaine collection.”

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« Nous ne montrons pas la mode de la même manière que les autres magazines qui couvrent leurs pages de photos prises dans les défilés. Nous recréons une atmosphère unique grâce à notre intuition, le talent de nos éditeurs et les photographes de renommée mondiale avec qui nous travaillons. Nous prenons en compte les deux aspects : l’aspect créatif, pour le design, et l’aspect business, pour l’influence que nous exerçons sur nos lecteurs et notre marché. Nos magazines dictent la tendance. En plaçant des marques dans Vogue, nous endossons également une fonction médiatique, en cherchant à toucher à certain public. Mais nous offrons également une image, un statut que les marques ne pourraient atteindre si elles étaient présentes dans un autre magazine. Nous coûtons cher. Nos publications coûtent cher au client et aux annonceurs, car elles ont une forte valeur ajoutée : encore et toujours celle de la marque. C’est aussi pour cette raison que nos actionnaires se soucient tellement de la qualité du produit. Si nous réduisions la qualité, notre modèle d’entreprise s’écroulerait. »

C’est cette obsession pour la distinction et la qualité qui donne à Condé Nast ce style propre, qui la différencie de toutes les autres sociétés du monde de la publication.

We’ve identified five hallmarks of beautiful business and explored stories from an array of companies from all over the world. Today, we continue to talk to businesses with an alternative approach, which you can read more about here.